Sesión de trabajo con los socios para cerrar lo que hoy está abierto, antes de bajarlo a los managers y al resto de la compañía.
Todo lo que sigue son propuestas para reaccionar, no definiciones para aprobar. Lo que no se decida hoy se arrastra a la reunión con los managers — y ahí ya no hay margen.
Una frase que solo pueda firmar esta empresa.
Cuáles quedan, de los dos juegos que hoy conviven.
Con número y con fecha.
Qué pasa con cada una: vive, cambia o muere.
Cuáles son y cómo se miden.
Y por cuánto tiempo.
Un jefe directo por manager, sin doble comando.
Autoridad delegada y modelo de gestión.
Propósito · Valores · Visión · Arquitectura de marca
“Transformamos la vida de las personas, dando oportunidades para crear un futuro mejor.”
Lo podría firmar una ONG, un colegio o un banco. No menciona qué hace la empresa. Un propósito que no descarta ninguna decisión no sirve para priorizar.
Están en el pitch deck. Son mucho mejores que el propósito vigente: dicen qué hace la empresa y para qué sirve.
Cuarta vía: mantener el propósito actual y agregarle una bajada de una línea que lo ancle al negocio.
“Estamos en este negocio para salvar nuestro planeta.”
“Acelerar la transición del mundo hacia la energía sostenible.”
“Aumentar el PBI de internet.”
“Que cada persona y organización del planeta logre más.”
¿Cuál adoptamos? ¿Alguna de estas, o escribimos otra?
5 minEl trabajo anterior está bien encaminado — quedó a medias. No venimos a reemplazarlo: venimos a cerrarlo.
Cuidar la empresa es cuidarnos a todos · Flexibilidad con propósito · Mentalidad resolutiva · Actitud que multiplica · 100/0 · Disfrutar el proceso
Expertise · Eficiencia · Integridad · Innovación · Acompañamiento
Los dos juegos son genéricos: casi cualquier empresa de servicios los firmaría sin cambiar una palabra.
Usan el lenguaje de la casa, incluso el incómodo. Nadie necesita que se los expliquen.
Son instrucciones, no adjetivos. Cada una se puede usar para evaluar una conducta concreta.
En los tres, lo bueno está adentro del párrafo y lo débil es el encabezado. La propuesta no es reemplazarlos: es ascender la frase que ustedes ya escribieron.
Dice: trabajar integrados, compartir información, ayudarse sin mezquindad.
En realidad dice: hay silos y hay quien retiene información. Nadie escribe “mezquindad” si no la vio.
Y algo más: antes de pedirle a la empresa, preguntate si diste lo que tenías que dar. Ganate lo que querés.
→ Aportá antes de pedir
Dice: llegar con al menos tres soluciones; que el “no” no sea la primera respuesta.
En realidad dice: la gente trae problemas sin pensar, y hay alguien cuya respuesta por defecto es “no se puede”.
Es el más accionable: se puede usar en una reunión, en el momento. Pero exige la delegación que todavía no existe.
→ No traigas solo problemas, traé opciones
Dice: 100% responsables, 0% excusas. Cumplir lo pactado y medir los objetivos.
En realidad dice: las fechas pasan y después aparece la explicación. Es el único de los seis que menciona medir.
El problema: “100/0” solo no se entiende. Necesita la definición al lado, y la definición no viaja a una pared ni a un onboarding.
→ Cero excusas
Dice: flexibilidad para organizar trabajo y vida personal, con responsabilidad por los resultados. La confianza se gana cubriendo el puesto cuando haga falta.
En realidad dice: alguien abusó. “Cubriendo el puesto” es una queja concreta: hubo momentos sin nadie.
Un valor orienta decisiones; esto fija condiciones de empleo. Y su fondo real —la confianza se gana— ya está dicho en el primero.
→ Ya queda cubierto por “Aportá antes de pedir”
Dice: Valor = (Conocimientos + Habilidades) × Actitud. Actuar con carácter, evitar la improvisación, decidir informados.
Es el único que necesita una fórmula para explicarse — y la fórmula no salió de la empresa: es de un conferencista.
Adentro hay dos valores peleando: actitud y rigor. Y “representar a Supply serenos y confiables” no es cultura, es marca.
→ Se disuelve. El rigor ya vive en “traé opciones”
Dice: balance entre exigencia y bienestar, celebrar los logros, clima sano — con responsabilidad y moderación.
Se delata en su propia redacción: pone el límite a la diversión en la misma oración en que la autoriza.
No se le puede pedir cuentas a nadie por no disfrutar. Es un resultado deseado, no una conducta.
→ Se cae, o se reescribe como conducta
En una compañía donde el problema central es que alguien compra, deja de usar el producto y nadie se entera, esa ausencia no es un detalle. Atlassian lo pone en crudo; Amazon lo pone primero de la lista.
El cliente que se queda vale más que el que firma.
Le pone jerarquía a la renovación por encima del cierre. Es la más clara sobre dónde está el valor real del negocio.
Servir bien vale tanto como construir bien.
Pone el servicio a la misma altura que el producto. Más plana como frase, pero la más directa sobre la paridad.
Un cliente se gana dos veces: cuando firma y cuando renueva.
La que mejor reparte la responsabilidad entre Comercial y Operaciones: las dos mitades tienen dueño.
| Hoy | Qué pasa | Cómo queda |
|---|---|---|
| Cuidar la empresa es cuidarnos a todos | El título estorba, el contenido sirve | Aportá antes de pedir |
| Mentalidad resolutiva | El más accionable de los seis | No traigas solo problemas, traé opciones |
| 100/0 | Buena idea, ilegible solo | Cero excusas |
| — | Hueco detectado | El valor del cliente a elegir |
| Actitud que multiplica | Importado, y son dos cosas mezcladas | Se disuelve — el rigor pasa a “traé opciones” |
| Flexibilidad con propósito | No es un valor | Ya cubierto por “Aportá antes de pedir” |
| Disfrutar el proceso | No es evaluable | Se cae, o se reescribe como conducta |
¿Confirmamos estos cuatro? ¿Y cuál es el del cliente?
10 min“Líder regional en soluciones innovadoras e integrales.”
Las tres tienen fecha, número y frontera geográfica. Un BHAG se puede verificar: dentro de diez años alguien puede decir si se cumplió o no.
¿Qué número y qué fecha ponemos?
5 minLa compañía, sus áreas, su gente y su estructura. Es quien contrata, factura y responde.
La plataforma y la marca que se comunica al mercado. Sus verticales son configuración, no productos distintos.
COMEX: pasa a importar el hardware y las etiquetas de SIOTYX. Hoy todavía vende zapatos de seguridad y guantes.
Cardstech · Medios de Pago · Compras · Sports: vive, cambia o muere. Tienen logo y gente asignada, pero no aparecen en ningún plan.
Unidad por unidad: ¿vive, cambia o muere?
10 minPrioridades · Verticales · Objetivos · Ronda · Sociedad
Borrador armado con lo que ya sabemos: el plan comercial, el roadmap y el estado real de la operación. Para reaccionar y corregir.
Con criterio, solidez y escalabilidad. Un roadmap que se define y se cumple, no que se reescribe cada vez que entra un pedido.
Y cerrar los primeros contratos con clientes reales. No alcanza con firmar: la solución tiene que quedar instalada y funcionando.
Customer Success con dueño, onboarding y soporte. Hoy no existe: se compra, se deja de usar y nadie lo sigue.
Ordenar las áreas y las personas hacia objetivos claros y comunes. Es la condición para que las otras tres se puedan ejecutar.
¿Son estas cuatro? ¿Falta alguna?
5 minEl orden está en el plan comercial: se entra por donde el ciclo de venta es más corto y el caso se prueba antes. Comercial lo está revisando — puede cambiar, pero tiene que haber una versión para contarle a la empresa.
Cadenas medianas de 10 a 20 sitios: farmacia, perfumería, cosmética, moda. Equilibra ticket, velocidad de venta y probabilidad de cierre — por eso es la puerta de entrada.
Altísimo volumen transaccional; ahí viven las cuatro grandes del mercado. El ciclo de decisión es de 6 a 12 meses, así que se empieza a trabajar ahora aunque cierre más adelante.
Cadenas nacionales. Ticket mucho mayor y procesos de compra más largos. Se entra con casos probados en Tier 2, no antes.
Contract logistics, fulfillment, droguerías, cadena de frío y activos retornables — bateas, contenedores, pallets. Es el negocio de bienes que vuelven.
¿Qué versión le contamos a la empresa?
5 minIdealmente, que no sean números de facturación: la empresa todavía no está madura para conversar en esos términos. Estos son ejemplos, pueden ser otros — pero deberían ser cuantitativos.
Cuentas con al menos un sitio operando y generando lecturas todas las semanas. No cuenta lo firmado.
Medible hoy · manual
Puntos de control en producción: portales, antenas, lectores.
Medible hoy
Activaciones y lecturas acumuladas en el año. Es la futura unidad de cobro.
No medible todavía
De las que entran en producción, cuántas siguen usando tres meses después.
Medible hoy · manual
¿Cuáles adoptamos como objetivos de compañía?
5 min| Área | Objetivo propio, alineado al macro |
|---|---|
| Producto | Q3: lanzar el producto Retail con N early adopters. Q4: lanzar TrueScale a definir |
| Tecnología · I+D | Lanzar el core y Retail. Cerrar un prototipo vendible de TrueScale. |
| Tecnología · Servicios | Lanzar la integración con Correo (Pucará). Hacer N integraciones con early adopters. |
| Comercial | Cuentas firmadas que llegan a producción — no firmas sueltas. Early adopters convertidos. |
| Operaciones · Field | Sitios instalados y tiempo de instalación por sitio. |
| Operaciones · CS | Cuentas activas a 90 días. Onboarding hecho en cada cuenta nueva. |
| Operaciones · Compras | Insumos disponibles cuando la implementación los pide, sin frenar instalaciones. |
| Admin & Finanzas | Cierre mensual en fecha y días de cobranza. |
Decisión de los socios. Sin monto, sin fecha y sin valuación en ningún caso — la pregunta es solo si el hecho se comunica y hasta dónde.
¿Se cuenta? ¿A quién, y con qué palabras?
5 minOrdenar la compañía como está hoy sirve igual, se separe o no. Pero conviene sacar la duda del medio.
Definir que durante 2026 la estructura no cambia. Ordenamos la empresa como está, y si la separación se vuelve crítica, se evalúa entonces.
Eso elimina un cambio potencial en el corto plazo y deja trabajar tranquilos.
Nada de lo que hagamos ahora se pierde: las áreas, los objetivos y los procesos viajan con el negocio, no con la sociedad.
Lo único que habría que resolver antes de mostrarlo afuera es cómo se factura entre las dos partes.
¿Una o dos, y hasta cuándo no se toca?
3 minOrganigrama · Áreas · Customer Success
No porque quieran quedarse ahí, sino porque están vacantes. Cada manager necesita un jefe directo real desde el lunes.
Es lo más importante de todo este bloque, y lo único que no puede quedar abierto al salir de esta sesión.
“Martín me dijo una cosa, Mariano me dijo otra.” Un manager con dos jefes no tiene ninguno: termina eligiendo la instrucción que más le conviene, o se paraliza esperando que se pongan de acuerdo.
Cuál de los dos es el jefe directo de cada área, dicho con nombre y sostenido en el tiempo. Una sola línea por área, sin excepciones ni atajos.
Es la estructura que la compañía necesita hoy. Puede cambiar más adelante, cuando el equipo y el negocio cambien — pero se cambia de forma explícita, no por acumulación.
¿Quién reporta a quién? Área por área.
10 minOperaciones = Customer Success + Field + Compras & COMEX
Operaciones = CS + Field · Compras & COMEX aparte
¿Operaciones es una área o dos?
5 minEs el dueño de la cuenta desde que se firma hasta que se renueva. Hoy no lo hace nadie — y eso genera la oportunidad y la necesidad de definir el área, por lo menos en los papeles, antes de tener a quién ponerle el puesto.
No ejecuta: Field provee el hardware y Servicios de Ingeniería el software. CS es dueño de la relación, no de la ejecución técnica.
Dos de los cuatro objetivos del año —clientes en producción y cuentas activas a 90 días— dependen directamente de que esta caja tenga dueño.
¿Quién la ocupa hasta que se cubra?
3 minEl corazón de la compañía. Decide el qué —roadmap, promesa de valor, prioridad— y no el cómo. Comercial son sus ojos en el mercado; CS, sus ojos en los clientes actuales.
El descriptivo de Product Manager Track IoT sirve casi entero: validación técnica de oportunidades, soporte a preventa, análisis de viabilidad con I+D.
A corregir: ahí el PM reportaba a Operaciones. Producto pasa a ser área propia.
descartado “Satisfacción del área Comercial con el soporte técnico” — no hay forma de medirlo hoy.
Un solo dueño técnico, dos subáreas. I+D evoluciona el producto según el roadmap e incorpora hardware nuevo. Servicios de Ingeniería hace software a medida, POCs e integraciones — y blinda a I+D de todo lo que la desviaría del roadmap.
Servicios de Ingeniería es unidad de negocio, no solo un escudo: cobra sus desarrollos a medida e integraciones. Definirla solo por lo que evita la convierte en el cajón donde cae lo que nadie quiere.
Hardware: I+D desarrolla con él, Field lo opera en campo, Compras lo consigue — y Producto decide qué se compra. Hay antecedente de comprar sin la spec correcta y quedarse con stock invendible.
descartado ROI de proyectos de I+D PCH — no hay contabilidad por proyecto que lo sostenga.
Genera demanda, consigue y cierra clientes y partners. Incluye Marketing. Dueño del embudo hasta la firma; después la cuenta pasa a Customer Success.
Los descriptivos de Jefe Comercial Track IoT y Gerente Comercial aportan la estructura de gestión: forecast, seguimiento de oportunidades, análisis de rentabilidad de cotizaciones.
a evaluar La escala comisional por margen bruto y los márgenes mínimos —32% en compraventa, 15% en asesoramiento— son del negocio de compraventa. Sirven si esa línea sobrevive; no aplican al modelo SaaS.
descartado Los descriptivos asumen tres unidades de negocio a cargo.
Sostiene al cliente en vivo y el backend físico. CS coordina la relación, Field instala y mantiene el hardware en campo, Compras & COMEX consigue e importa los insumos.
El descriptivo de Jefe de COMEX es el más aprovechable de todos: costeo de importación, regímenes aduaneros, homologación de proveedores. Se recicla casi entero.
Ojo con el reporte dual que propone —operativo al COO, comercial al Director Comercial—: una matriz así no sobrevive al test de derechos de decisión.
descartado El descriptivo de Jefe de Operaciones describe coordinar cuatro unidades de negocio, y trae notas de reunión pegadas: no es circulable así.
El dinero entra, sale y se reporta bien. Es además la fuente del dato de varios indicadores de las otras áreas: cobranza, márgenes, costo de importación.
Es el área mejor documentada de toda la empresa: cinco descriptivos con actividades, indicadores y fórmulas. Está escrito y no se está midiendo — el ejemplo más claro de que el problema no es de definición sino de uso.
agregar Margen por cliente y por implementación. Sin eso no se puede saber si un deployment gana o pierde plata.
a evaluar El descriptivo de CFO describe un rol que no existe. Sus funciones de control de gestión aplican parcialmente al liderazgo actual.
Atraer, desarrollar y retener. Es un área real de la compañía que hoy no tiene dueño, y se vuelve crítica si el año trae contrataciones.
No hay descriptivo de RRHH. En los organigramas de PCH la función aparece mezclada con contabilidad e impuestos en una misma persona — que es, en sí mismo, el diagnóstico del área.
Es el área con menos base previa: se construye desde cero.
Derechos de decisión · Cadena de compromisos
Dar libertad sin accountability es soltar. La delegación se escribe una vez y se sostiene con una reunión donde cada uno rinde lo que hizo — esas dos cosas van juntas o no funciona ninguna.
| Área | Decide solo | Consulta antes | Escala a su jefe |
|---|---|---|---|
| Producto | Prioridad y orden del roadmap · alcance de cada entrega · qué trabajo a medida pasa a producto | Cambios que muevan compromisos ya tomados con clientes · precios | Cambiar una vertical o el modelo de negocio |
| Tecnología · I+D | Arquitectura, stack y estándares · cómo se construye · reparto del equipo entre I+D y Servicios | Plazos que se comprometen a un cliente · contrataciones técnicas | Cambio de proveedor de nube · infraestructura sobre USD __ |
| Comercial | A qué cuentas se persigue · descuentos hasta __% · condiciones dentro de política · campañas | Precios fuera de política · condiciones especiales de pago | Contratos que comprometan desarrollo no roadmapeado · exclusividades |
ejemplos Tres áreas a modo de muestra. La matriz completa la definen ustedes con cada manager — los montos y porcentajes en blanco también.
¿Qué decide cada manager sin preguntar?
10 minLa delegación resuelve la línea vertical. Falta la horizontal: cuando una decisión cruza dos áreas, hoy no está escrito quién la toma.
| Decisión | Decide | Con aporte o compromiso de |
|---|---|---|
| Qué se construye y en qué orden | Producto | I+D estima · Comercial y CS traen input priorizado |
| Cómo se construye: arquitectura, stack, estándares | Tecnología | Producto plantea la restricción de negocio |
| Qué hardware se incorpora | Producto | I+D define la spec · Compras ejecuta |
| Qué se promete en una propuesta | Comercial | Producto valida factibilidad antes de enviarla |
| La fecha que se le compromete al cliente | Comercial | Solo con compromiso previo de Producto e I+D. Ninguna fecha se promete de forma unilateral |
| Qué desarrollo a medida se acepta | Producto | Servicios estima · Comercial trae la oportunidad |
| Qué pedido de un cliente pasa a producto | Producto | CS y Comercial priorizan lo que traen |
| Cuándo y con qué equipo se instala | Operaciones | Comercial informa la fecha deseada |
¿Confirmamos el dueño de cada decisión?
5 minEs la contracara de la delegación: se da libertad, y una vez por mes cada uno cuenta qué hizo con ella. Sin esto, la autoridad delegada no se puede sostener — ni verificar.
Que presenten al resto y no solo hacia arriba es lo que hace que las áreas se enteren de lo que pasa en las otras sin tener que preguntarlo.
Claro y concreto. Quince minutos no alcanzan para justificar: alcanzan para mostrar.
¿Qué día del mes, y desde cuándo arranca?
3 minNingún área manda sobre otra: todas cuelgan de la Dirección. Lo que sí existe es una cadena de clientes internos, donde cada uno reclama por un compromiso asumido.
Acompañamiento técnico externo: Fran Leguizamón (Rocking Product), como soporte.
Las ocho decisiones. Sale un acta con lo acordado, no un documento lindo.
Los socios bajan lo decidido y entregan la autoridad en público: quién es dueño de cada área, delante de todos. Los managers opinan y ajustan.
Propósito, valores, plan del año, organigrama y líderes. Y qué pasa con cada unidad, para que nadie se quede sin saber si su área sigue existiendo.
Cada manager define objetivos, KPIs, procesos y su propio modelo de gestión. Recién ahí, y con la autoridad ya entregada.
El orden importa: sin las decisiones de hoy, el paso 2 no tiene qué bajar. Y sin el paso 2, los managers no tienen autoridad para definir nada en el paso 4.